「オウンドメディア、立ち上げ自体は半年で形になったんですよ。でも1年経って、誰も書かなくなった」——これ、私がここ数年で何度聞いたかわからないセリフです。立ち上げで失敗してるんじゃない。立ち上げる前の段階で、もう負けが決まっていた。今日はその「決まり方」を3パターンに分けて話します。
オウンドメディアって、Webサイトを作ることだと思われがちなんだけど、本当は「自社の知見を、検索される形に翻訳し続ける運用体制」のことなんですよね。サイトはただの器。器を磨いても、中身を入れる仕組みがないと水は溜まらない。
ちなみにテクロ社の調査では、BtoBオウンドメディアは約9割が成果が出る前に放置・撤退しているらしいです（※テクロ株式会社）。9割。これ、「運が悪かった」で説明できる数字じゃない。構造的な失敗パターンがあるんです。
① 目的が「なんとなく集客」になっている
これ、一番多い。
「他社がやってるから、うちもやろう」で始まるパターン。役員会で「うちもオウンドメディアを」と決まって、現場が動き出す。で、最初の打ち合わせで「目的は？」と聞くと、「リード獲得もしたいし、採用にも使いたいし、ブランディングもしたい」と返ってくる。
ここ、大事。目的が3つある状態は、目的がない状態と同じです。
なぜか。記事1本書く時、「リード獲得目的の読者」と「採用候補者」と「既存顧客」では、書く内容も読み終わった後にしてほしい行動も全部違う。3つ全部に刺そうとすると、結果的にどれにも刺さらない記事になる。BtoBで成果が出ているメディア——例えばサイボウズ式やメルカン——は、1メディア1目的に絞り込んでます（メルカンは「採用カルチャーマッチ」、サイボウズ式は「組織観のファン形成」）。
「でも複数の効果を同時に狙いたいでしょ？」と思った方。気持ちはわかる。私も最初の頃は「全部欲張れた方が予算が通りやすいですよ」と言ってた時期があった（正直、これは私の浅さです）。でもこの欲張り、最終的に「誰にも読まれない廃墟」を生むんですよ。
良い目的設計の決め方はこう。
- 悪い例：「オウンドメディアでリード獲得・採用・ブランディングを推進する」
- 良い例：「3年後に〇〇業界の意思決定者から最初に思い出される会社になる。そのために、業界の変化を最も早く・深く言語化するメディアを作る」
後者は、誰に向けて書くか／何を書かないか／どの記事を上に出すか——全部この一文から逆算できる。前者からは何も逆算できない。
② KPIをPVに置いた瞬間、メディアは死ぬ
これもめちゃくちゃ大事。
目的が「商談創出」なのに、KPIが「月間PV」になってるケース。よくある。なぜか。PVはわかりやすいから。経営会議で説明しやすいから。
でもね、PVと商談創出は、相関するけど因果しない。検索順位が上がってPVが10倍になっても、その流入が「自社の商材と関係ない検索意図」だったら、商談はゼロのまま増える。アクセス解析ダッシュボードはきれいに右肩上がり、でも営業は「メディアから一件も来ない」と言う——この乖離が3ヶ月続くと、社内政治的にメディアは死にます。「コストばかりかかって売上に貢献していない」と判断される。
ここで効くのが、KPIを「最終目的の手前1段」に置くという発想。
- 悪い例：PV / セッション数 / SNSシェア数
- 良い例：「事業課題を持つ意思決定者からの問い合わせ件数」「自社サービス紹介ページへの遷移数」「特定領域のホワイトペーパーDL数」
私がコンテンツ運用で関わる時、最初の壁打ちで毎回確認するのが「で、最終的に何が増えたら成功と言えるんですか？」という問い。これに即答できない案件は、KPI設計から作り直しになります（時間かかる、でも必要）。
ちなみにLeadGridの2025年調査だと、BtoBオウンドメディアのCVR平均は1〜5%（※LeadGrid）。広告経由のリードに比べてオウンドメディア経由のリードは受注率が約2倍高いというデータもある。つまりPVではなく「受注に近い行動の数」を測れば、メディアの真価は出る。測り方を間違えてるだけ。
③ 内製と外注を「どっちか」で考えている
最後の罠。
「オウンドメディア、内製でやるべきか外注すべきか」——これ、二者択一で議論されがちなんだけど、両方とも単独だと失敗します。
内製単独の失敗：担当者が本業（営業や広報、マーケ）と兼務する形でスタート。記事1本の制作工数って、企画2〜3時間／執筆4〜6時間／校正・入稿2〜4時間で、合計約8〜13時間かかるんですよ（※Simplique）。週1本でも月40〜50時間。本業を持ちながらこれを継続できる人は、ほぼいない。3ヶ月でストップします。
外注単独の失敗：自社の専門性を理解していない外注先に丸投げ。検索上位の他社記事をツギハギした「薄い内容」が量産される。SEOのテクニカルな部分は整っていても、「この会社じゃないと書けない一次情報」がゼロ。結果、Googleの評価も上がらないし、社内にもノウハウが残らない。1年後に「うちのメディア、何のためにあるんでしたっけ？」と振り出しに戻る。
正解はハイブリッド。役割を分けるんです。
- 内製でやる：戦略設計／編集方針／一次情報の提供（インタビュー素材、社内データ、現場の生声）／最終チェック
- 外注に出す：ライティング（特に汎用ノウハウ部分）／SEO構成案作成／入稿作業／画像作成
「自社にしか書けない部分」と「誰でも書ける部分」を切り分けて、後者だけ外に出す。これだと内製の工数は1本あたり2〜3時間で済むし、記事の独自性は維持される。コンテンツ制作会社で続いている関係って、だいたいこの「分担設計」をクライアントと一緒に作るのが上手いです（私が言うのも変な話だけど）。
結局、目的設計の解像度がすべて
3パターンを並べてみると、根っこは全部同じだと気づきます。目的の解像度が低いまま走り出している、これに尽きる。
目的設計が解像度高くできていれば、KPIは自動的に決まる。KPIが決まれば、内製/外注の役割分担も決まる。逆に、目的の解像度が低いまま「KPIどうします？」「内製ですか外注ですか？」と議論しても、永遠に決まらない。土台がないところに柱を立てようとしているから。
オウンドメディアの立ち上げで一番時間をかけるべきなのは、サイト構築でも記事制作でもなくて、最初の「目的設計のドキュメント1枚」です。誰に・何を伝え・最終的に何が増えたら成功か。これを社内で合意するまで、サイトを作らない方がいい。これ、本当に。
立ち上げ後に「目的を見直す」のは大変です。記事もデザインも体制も全部その目的を前提に動いてるから、後から変えると全部やり直しになる。最初の1枚を真剣に書く方が、トータルでは10倍速い。
——とはいえ、この「目的設計の1枚」を1人で書くのも、実はかなり難しいんですよね。社内の利害関係者が多いほど、合意形成のプロセス自体が事業推進力を試してくる。なので、立ち上げを検討してる方は、まず社内で「3年後にこのメディアで何が起きてたら成功か」だけを言語化するワークショップを1日やってみるのをおすすめします。それで答えが出ないなら、それは外部の壁打ち相手を入れた方がいい段階。
全部完璧にやる必要はないんだけど、目的設計だけは妥協しない方がいい。9割が撤退する世界で、生き残る側に行きたいなら。